| ■□■□ 第6時限 一人ひとりが「独自の専門性」をもって 仕事にあたる ■□■□ |
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| 42 マネジメントモデルと「仕事の達人」 ビジネスモデルが「もうけ」のしくみなら、マネジメントモデルは「仕事」のしくみ。 仕事のしくみが分かれば、効果的に仕事を進める「仕事の達人」への道も分かります。 |
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| この章では、一人ひとりが独自の専門性をもって仕事にあたること、について考えてみたいと思います。 それを考える前に、そもそも仕事を効果的、合理的に進めるためのスキル（技術）には、どんなものがあるのかチェックしてみましょう。 「仕事のOS」の考え方から、仕事は誰が行なうかで分類すると、「自分一人」と「他人と共同」の二つでした。そして「自分一人」の仕事とは、業務処理と呼ぶことができ、「他人と共同」は情報処理と呼ぶことができました。そうです。私たちの仕事は、業務処理と情報処理の二つの作業から成り立っている、とてもシンプルなものです。 そして、この二つの作業を効果的、合理的に進めるためのスキル（技術）は、「コミュニケーションの技術」「仕事の進め方の技術」、そして、「専門知識・技術（ナレッジ）」の三つということになります。 下図のように、この三つは、三層構造として捉えることができます。 一層目には、「コミュニケーション」、いわば土台です。 二層目は、「仕事の進め方」、土台と最上階をつなぐ大事な役目です。 そして三層目は、「ナレッジ」。ここがないと具体的な、専門性の高い仕事はできません。 これを、私は、「マネジメントモデル」と呼ぶことにしています。 ビジネスモデルが「もうけ」のしくみであるのに対し、マネジメントモデルは「仕事」のしくみともいえます。 仕事のしくみが分かれば、効果的、合理的に仕事を進める「仕事の達人」への道もよく分かります。三つのスキルをのばせばいいということです。または、今の自分に力量をこの三つのスキルという視点で評価することもできます。 仕事を上手に進めるには、バランスが大事です。 パフォーマンスとリソーセスのバランス。やる気とやり方のバランス。など、様々の対のバランスをとることですが、このバランスをとるときも、マネジメントモデルの概念は役立ちます。 売上げをのばす取り組みをする際のチェックポイントとして、どのようにコミュニケーションするか―（広告、告知）、どのように仕事を進めるか―（プロジェクトワーク）、どのようにナレッジ（専門性）を発揮するか―（強み、弱みの把握）をチェックするだけでも、いろいろとアイデア、作戦は立てられると思います。 そして、本書で、すでに述べたように、このマネジメントモデルの基礎は、コミュニケーションにあります。専門性を高めるにも、コミュニケーション（土台）が弱いと、うまく機能しないことを肝に銘じておいたほうがよいでしょう。
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| 43 ナレッジマネジメントが成立しない理由 ひところ盛んに喧伝されたナレッジマネジメントが成立しないのはなぜでしょうか？ 仕事を効果的、合理的に進めるには不可欠の技術で、これからますます必要になるものです。 |
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| ひところ書店に「ナレッジマネジメント」の本が随分と並んでいました。 しかし、あれからまだ数年も経っていないというのに、今はあまり並んでいません。 どうしてでしょう？ 私なりの見解ですが、一つは出版者が悪い。ほとんどファッションで書籍をつくっている。出版社としてのポリシーをほとんど感じることができません。 もう一つは、ナレッジマネジメントを現場で活用できない。これは読者サイドの問題と、ナレッジマネジメント導入・定着する私たちコンサルタントの問題ともいえます。 しかし、ナレッジマネジメントは、仕事を効果的・合理的に進めるには、不可欠の技術であることに変わりはありません。これからは、ますます必要になるものです。一時のファッションで終わらせるべきものではありません。 そこで、ナレッジマネジメントの書籍が書店から消え、現場でもナレッジマネジメントが成立しない理由を考えてみたいと思います。 まず一点目は、マネジメントモデルの概念の欠如を挙げることができます。 ナレッジマネジメントは、コミュニケーション、仕事の進め方の土台の上にのかかっている技術です。また、のっかっていないと力を発揮しない技術ともいえます。社内のコミュニケーションがガタガタで、仕事の進め方も、各人各様の状態では、ナレッジマネジメントの芽も出なければ、花も咲かすことも不可能です。そんなところに、急に持ち込んでも、そのナレッジマネジメントは、残念ながら息絶えてしまいます。 もう一つの理由は、個人と組織の役割を知らないマネジメント手法（ほとんどがそう）を挙げることができます。 マネジメントモデルの発展型として、下図のように、個人と組織の役割は、それぞれあります。個人は、コミュニケーション、仕事の進め方、ナレッジの技術の修得に努めること。組織は、コミュニケーション、仕事の進め方、ナレッジの環境整備とルールづくりに努めること。これがそれぞれの割合です。 しかし、それが機能していないということです。 これは、ナレッジマネジメントが導入、定着できなくて、困ったというようなレベルの話ではありません。もっともっと深刻な話です。会社、組織の存続にかかわる極めて本質的、重要な問題です。このしくみがうまく機能していないので、不況を脱出できないといっても過言ではないと私は思っています。 され、ナレッジの話に戻すと、成立しないポイントは、ひょっとすると組織にルール環境がないのはもちろんとして、実は、個人に集積していると思われているノウハウも本当は集積していないので、ナレッジマネジメントが成立しない、ということもいえるのではないでしょうか。 |
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| 44 「強いチーム」をつくろう！ チームのメンバー一人ひとりが日々スキルアップができるチーム環境こそがチームディベロップメントの基本。 それが実現できるようなチーム運営や評価方法の導入をすればよいわけです。 |
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| チームディベロップメント（強いチームをつくる）は、マネジメント手法の中でも、重要な位置を占めていると思います。会社などの組織運営においては、永遠のテーマともいえるほど、大きな議題だと思います。 仕事をするうえで、各人の個人差というのは、ある局面では、決定的な問題を引き起こします。いわゆる「使えないヤツ」「あいつがいるんでチームの足がひっぱられる」なんていうメンバーは、どの会社にも必ずいるものです。 ですから、リーダーも頭が痛い日々が続くわけです。できれば人事異動の季節にでもなれば、他の部署になんとか異動させようとも考えるわけです。逆に、他の部署に「できるヤツ」がいれば、なんとか引っ張ってきたいとも画策するわけです。 どちらもどちらで、チームディベロップのマネジメントとは呼べないと思います。 スポーツでいえば、日本のジャイアンツ、サッカーのスペインのレアル・マドリッドなどは、お金で「できるヤツ」を引っ張ってくる典型でしょうか。確かに両チームとも強いことは、強いチームですが、かけているお金の割には圧倒的に強いとは、いえないようです。 一方、2003年の、サッカーJ2の水戸ホーリーホックとか、かつて万年ビリからリーグ制覇したときの、広島東洋カープとかは、正しく、チームディベロップに成功した、といえると私は思います。 チームディベロップの考え方は、いく種類かありますが、タイム・誠流布マネジメント専門のコンサルタントとしては、下図のようなイメージが、チームディベロップの基本だと考えています。 チームのメンバー一人ひとりが、昨日よりも今日、今日よりも明日と、日々スキルアップができるチーム環境こそがチームディベロップの基本だと思います。 水戸ホーリーホックも、広島東洋カープも、外部から強い選手を引っ張ってきたのではなく、一人ひとりのスキルアップの集積として強いチームになりはじめた、なったと思います。 このチームディベロップの考え方を、実践する意味でも、マネジメントモデルの考え方はたいへん有効です。 各自のスキルアップとは、コミュニケーションスキル、仕事の進め方のスキル、専門知識、技術を日々レベルアップすることに他なりません。 それが実現できるようなチーム運営や評価方法の導入をすればよいわけです。 この方法は、忘れてしまいがちな、人間の尊厳を思い出させてくれる手法ともいえます。 アメリカナイズのビジネスでは、弱者切捨ての論理ですが、大和の国の生き方はそうではなかった、と私は思っています。 |
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| 45 「二つの仕事」の進め方を知ろう 仕事の進め方は、「継続的に進める（ルーティンワーク）」と、「企画的に進める（プロジェクトワーク）」の二つです。 両者の性格をよく知ることでスキルアップが図れます。 |
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| 各自の仕事の技術を向上させ、チームの力につなげるには、普段、私たちがどのように仕事を進めているかを、知っておく必要があります。 仕事のOSで考えると、仕事の進め方は、二つです。「継続的に進める（ルーティンワーク）」と、「企画的に進める（プロジェクトワーク）」の二つです。 継続的に進めるルーティンワークとは、その部署にいる限り、毎日、毎週、毎月ずっとやり続けなければならない仕事です。営業部門であれば、顧客管理だったり、営業行為だったり、人事部門であれば、給与計算だったり、人事考課だったりです。 この仕事の特徴は、具体的な行動計画はその都度変化しますが、それに要する投下時間は読めるところにあります。過去の経験がものをいう仕事ということです。過去の経験で、具体的な行動計画は、その場になってみないと、取り掛からなければわかりませんが、おおよその時間の見当がつくということです。しかし、実は、ここに落とし穴があります。 スキルアップを停滞させるワナが待ち構えています。 ある程度、できるようになると、そこで成長が止まる危険性が大きい仕事ともいえます。 業務改善等の取り組みが、うまく機能しない一つの要因として、この落とし穴、ワナがあります。人間の性として、楽をしたい、というのは本質的な傾向としてあります。努力せずに苦もなくやれるようになったときこそ、さらなるパワーアップを目指すときです。 その方法は、いたって簡単です。 ルーティンワークをプロジェクトワークに切り替えて取り組み、ということです。 一方、プロジェクトワークとは、ある一定の期間内に、単発的に取り組む仕事です。各種イベントの開催やら、キャンペーンなどが挙げられます。 この仕事の特徴は、ルーティンワークとは逆で、具体的な行動計画はリストアップ可能ですが、投下時間については、やってみないとわからないということです。その意味では、新たなスキルを獲得するには、かっこうの題材ともいえる仕事です。 ところが、この仕事は、ただでさえ投下時間が読めないという性格があるうえに、本書でもご説明した「日常業務の水路化」の影響をモロに受ける仕事でもあります。新しい仕事、慣れない仕事はついつい後回しになる傾向が大で、その影響を受けて、ますます時間が必要となってしまいます。 その対策としては、ルーティン化です。それも投下時間のルーティン化、毎日、毎週と、このプロジェクトワークのための時間を事前に確保する、ということが大事となります。 この二つの仕事の進め方を知ると、ポイントは、二つであることが分かります。 具体的な行動計画と投下時間です。 この二点に気をつけながら、仕事をすると自ずとスキルアップできることになります。 |
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| 46 「マンネリ業務」と決別せよ！ 大企業のマンネリ化は「継続業務」の過多が原因、ベンチャー企業は「企画業務」の過多が原因です。 継続業務と企画業務への投下時間の割合が適正か、常に検証しておく必要があります。 |
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| 時代変化の加速度は、日毎に増加し続けています。 一方、私たちの仕事の進め方は、IT革命のおかげで、表面的には、時代変化と共同歩調で進化し続けているように見えますが、その本質は、旧態依然のままというところもかなりあるのではないでしょうか？これでは、マンモスや恐竜と同じ道を歩むことになってしまう危険性もはらんでいるように、私には思えます。 前節の二つの仕事の視点をさらに、掘り下げて考えてみましょう。 大企業病というのがあります。一方、大企業の対極にあるのが、新興のベンチャー企業です。大企業は、組織が硬直化して、動きがノロマということになります。一方、ベンチャー企業は、動きも早く、あっという間に店頭公開までは行くものの、あっという間に消え去るものも少なくありません。 この対極にある二つの企業体の、問題の本質を、継続業務と企画業務という二つの仕事の視点で捉えることができます。 私は、タイムマネジメントのコンサルタントですので、企業診断も投下時間という概念をベースにさせていただいております。 その経験からいうと、大企業病の企業は、継続業務への投下時間が過多です。 一方、ベンチャー企業での投下時間は、企画業務が過多という傾向が顕著です。 そして、双方とも、生産性という点では、大きな問題を抱えているわけです。 大企業でのマンネリ化は、継続業務の過多が原因。 ベンチャー企業でのマンネリ化は、企画業務の過多が原因と断言できます。 大企業では、組織が大きくなるにつれ、同時に様々なルールも増えます。そのルールを継続するための仕事（多くは継続業務になります）も増大することになります。 一方、ベンチャー企業では、そのルールの欠如が、いつも同じ、ミスの繰り返しやトラブルにつながり、企画型の業務が主流にもかかわらず、従業員は、「いつも同じ」という感覚をもつことになります。 この二つのマンネリ対策は、継続業務と企画業務の適正バランスをとる、というところに求めることができます。 経営指標でいうと、すぐ、バランスシートを思い出すのが、私たちビジネス界の常識ですが、この常識は、前世紀の常識であり、今世紀の経営指標に、投下時間という新たな概念を持つことを、おすすめします。 経営者・リーダーは、自分の会社・チームが、継続業務と企画業務への投下時間の割合が適正かどうか常に目を光らせておく必要があると思います。 それがマンネリ化の打破、やる気の喚起、チーム力の向上につながる大事な作業だからです。 |
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| 47 スペシャリストになる方法とは？ 短期間にスペシャリストになる方法、ナレッジマネジメントを軌道にのせる方法を提案します。 「とにかく経験！」「習うより慣れろ！」「とにかく人の真似！」を実践してください。 |
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| 専門知識、技術は、仕事を効果的、合理的に進める際に、不可欠の要素であることに異議を唱える人はいないと思います。 しかし、そのスキルを身につける方法は？となると、「とにかく経験！」とか「習うより慣れろ！」とかの精神論、根性論にいきなりなってしまいます。 ちょっとましな方だと、「とにかく人の真似をしろ！」なんてのもあります。 これはまだゆるせます。なぜなら、少なくとも具体性がちょっとはあるからです（真似るという具体的行動をアドバイスしている）。 しかし、誰を真似るんだ？となると、はなはだ不安にもなります。 「真似したいような人なんかいない！」、なんて若手社員の声が聞こえてきそうです。 そこで、この節では、短期間に、スペシャリストになると同時に、上手にいかないナレッジマネジメントをも軌道にのせる方法を提案します。 下図にあるような、シートを使い、「とにかく経験！」「習うより慣れろ！」「とにかく人の真似！」を実践してください。 3ヶ月もあれば、プロ、スペシャリストへの道が確実に開けてきます。 このシートのポイントは、ビジネスサイクルのPDC（プラン→ドゥ→チェック）の「C]を具体化したものです。単なるチェックシートではなく、成功要因と失敗要因の対極を同時に把握するところにあります。 完璧な人間などいません。ですから、完璧な仕事というのも存在しません。 当然、契約がとれたとしても、もっと改善できるところ（失敗要因）も存在します。 経験を積むとは、この成功要因、失敗要因の事例をたくさん持ち、その対策も知っているということに他なりません。 ある大手の家電メーカーの販売子会社で、このシートをチーム会議で活用しているところがあります。週一回の会議で、各自が持ち寄り、発表します。成功要因はメンバー全員の共通の財産にすることもできますし、失敗要因は、メンバーのいろいろな経験から、よりベターな改善策も考えることもできます。 まさしく、ナレッジマネジメントです。 このチームは、他のチームと比較するとダントツ好成績を継続中です。 ナレッジマネジメントは、一人ひとりのナレッジをベースにしています。 ですから、まずは、一人ひとりがスキルアップ、スペシャリストになるしかけ、しくみを作るところから始めないと、絵に書いたモチ、ということになってしまいます。 |
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| 48 「できる人」と「だめな人」の違い 「やまと語」の語源によれば、「はたらく」とは、「端」（まわり）が「楽」することです。 「できる人」とは、「はたらいている人でまわりが楽できる、楽になる人」のことです。 |
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| 私は国粋主義者でも、民族主義者でもありませんが、昨今のグローバリズム、アメリカナイズの風潮に、とてもなじめない人間です。 経営学や心理学の世界でも、アメリカの理論を日本に紹介した人が著名な学者として重宝されることに、悲しみさえ感じます。日本人の尊厳とか、日本人であることの喜びをもっともっと感じたいと思いながら、日々、ご飯を食べています。 そんなわけで、先日、伊勢神宮の宮司さん（名前は失念しました）が書かれた書物で、「やまと語」についての記述がありました。 そこで、「働く」ということについての一語で、「漢字で書くからわからなくなる。働くは、『はた』と『らく』からできた合成語」というニュアンスの表現がありました。 それを読んで、やっぱり日本人でよかった、と喜ばせていただきました。 「働く」は「はた＋らく」で、「はた」は井戸端会議の「はた」で「まわり」という意味だそうです。「らく」は漢字で書くと「楽」です。 つまり「はたらく」とは、「まわりが楽すること」ということになります。 ですから、本書で、みなさんが「楽」できると、私は「はたらいた」ことになります。 「楽」できなかったら、「はたらいた」ことにならない、ということです。 やれ、「コーチング」だとか、「ナレッジマネジメント」（すいません私も使ってます）とか、カタカナマネジメント語が横行するなか、ほっとしませんか。 さて、この「やまと語」をパクッて、ビジネス界をみると、「できる人とは、はたらいている人でまわりが楽できる、楽になる人」で、「だめな人」とは、「はたらいていない人で、まわりが楽できない、つらくなる人」、といい換えることができると思います。 実際、売上は確保するが、社内だけでなく、お客様にも、迷惑撒き散らしの営業マンはどこにでもいるものです。振り返ってみれば、サラリーマン時代の私もそうでした。 社内をゴリ押し、無理な契約を成立させ、数字を確保していました。 社内でゴリ押しができることが仕事ができることと錯覚しておりました。 お恥ずかしいかぎりです。 プライベートな問題で恐縮ですが、ご迷惑をおかけした人たちに、この場を借りて、深くお詫び申し上げます。 さて、この「はたらく」に近づけるためにも、再三ご説明した、マネジメントモデル（残念ながらやまと語では表現できません）は、たいへん役に立ちます。 コミュニケーション、仕事の進め方、専門知識、技術のスキルアップ、これらのバランスをとることが、「はたらく」状態を作り出す原動力といえると思います。 |
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